Desde o final da década de 70, a indústria siderúrgica brasileira vinha sofrendo com a presença maciça do governo no setor, pois se ressentia da falta dos investimentos necessários para a renovação e ampliação do parque siderúrgico. Esta falta de investimentos provocava, também, a perda de competitividade das empresas siderúrgicas brasileiras frente às suas concorrentes no mercado internacional. A saída do Estado do setor siderúrgico, a partir das privatizações efetuadas no início da década de 90, trouxe novas perspectivas para o setor. No entanto, a passagem das principais empresas siderúrgicas para a iniciativa privada abriu espaços para a entrada de novas empresas no setor, acirrou a rivalidade entre as empresas já estabelecidas na indústria e modificou o poder de negociação relativo entre as empresas siderúrgicas, seus fornecedores e seus compradores. A ameaça de produtos substitutos, apesar de aparentemente baixa, continua a rondar a indústria, impedindo-a de repassar aumentos nos custos e aumentar seus preços livremente. A alteração no controle das empresas, associada às mudanças no ambiente competitivo, têm provocado uma maior difusão do conceito e da importância da estratégia entre as empresas siderúrgicas. Estas empresas, que antes não se preocupavam com a estratégia ou não apresentavam consistência nas estratégias escolhidas, agora demonstram reduções significativas em seus custos e exibem padrões de diferenciação ou de escolha de nichos de mercado onde atuar. É importante ressaltar que estas novas escolhas estratégicas também são influenciadas pela relação que algumas das empresas possuem com suas matrizes e com os governos brasileiro, dos países de suas matrizes e dos países onde possuem interesses comerciais, como Argentina, Chile e Estados Unidos. Os estudos de Porter (1980, 1985) foram a base para a caracterização do ambiente competitivo e a identificação das estratégias competitivas abordadas neste trabalho. O ambiente competitivo foi detalhado utilizando o modelo das cinco forças de Porter: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e rivalidade entre as empresas já estabelecidas na indústria. A classificação das estratégias competitivas das empresas, por sua vez, teve como base a tipologia de estratégias genéricas de Porter, com sua definição de estratégias de liderança em custo total, diferenciação e enfoque. O referencial teórico deste trabalho também apresenta tipologias alternativas à de Porter, como a proposta por Mintzberg (1988) e a Resource-Based View, que é uma corrente que enfoca a empresa do ponto de vista dos insumos e vai contra diversas idéias de Porter, porém ainda necessita de validação por meio de pesquisas empíricas. A tipologia de Porter se mostrou adequada à classificação das estratégias das empresas siderúrgicas brasileiras, porém ainda é uma incógnita se o poder explanatório adicional que poderia ser proporcionado pela tipologia de Mintzberg compensaria seu menor nível de parcimônia em relação à tipologia de Porter.